¿Te perdiste el primer post? PROJECT MANAGER – LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Y ahora sí, hecho el repaso general a la metodología de organización de una dirección de proyecto, es el momento de conocer cuáles son estas claves en la gestión de cada una de las áreas de conocimiento que PMI establece.
Gestión de la Integración:
Este es el proceso en el que la responsabilidad es específica del Director de Proyecto y no se puede ni delegar ni transferir. La gestión de la integración tiene que ver con garantizar que, las fechas de vencimiento de los entregables del proyecto, el ciclo de vida del mismo y el plan para la obtención de beneficios esté alineado. Tomar decisiones integradas relativas a los cambios clave que impactan al proyecto, completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto. La Integración, que está presente desde el inicio hasta el fin del proyecto, incluye características de unificación, consolidación, comunicación e interrelación con todos los demás, finalmente, dirigiendo el resto de los procesos directivos, haciendo que todas las partes funcionen como un sistema.
Otra de las más importantes claves del enfoque de este proceso, es que en él, se formaliza la gestión del compromiso del proyecto elaborando y actualizando sus documentos principales como son el Acta de Constitución y el Plan de Dirección de Proyecto.
Gestión del Alcance:
Cabe destacar que, para desarrollar el alcance, es necesario tener claro en primer lugar el enfoque del ciclo de vida del proyecto, desde predictivo a adaptativo o ágil y entender que, el grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide en relación al plan del proyecto.
Una de las piezas fundamentales en este proceso es la creación de las EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) la cual, entre otros beneficios, provee una base para estimar recursos, costes y tiempo y, ayuda a evitar tanto el Gold Plating, como el trabajo que pudiera omitirse. Es propiamente además de un proceso, una herramienta de comunicación y además ayuda a los interesados del proyecto a conocer sus roles.
Si hay algo que no se puede olvidar en este proceso es que, no se permiten cambios del alcance sin una “Solicitud de Cambios” aprobada, que, en función de a qué documentos afecte será competencia de la CCB (Control Change Board), el Sponsor o el Project Manager.
Gestión del Cronograma:
La programación de proyectos proporciona un plan detallado que representa cómo y cuándo el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el alcance. Incluye utilizar el mismo como herramienta de comunicación, por eso debe permanecer flexible a lo largo del proyecto para adaptarse a la mayor comprensión del riesgo y del valor agregado y debe considerarse una pieza fundamental en los informes de desempeño.
Es importante conocer algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación del proyecto como la programación con trabajo pendiente del marco Scrum o programaciones a demanda porque, aunque el rol del director de proyecto no varía, si debe familiarizarse con técnicas específicas.
A fin de responder a las necesidades cambiantes del entorno de los proyectos es recomendable analizar, al menos, cuatro consideraciones de adaptación antes de comenzar a programar: enfoque del ciclo de vida, disponibilidad de recursos, dimensiones del proyecto y apoyo tecnológico.
Gestión de los Costos:
Más allá de abordar el costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, se ha de tener en cuenta el coste recurrente del uso, mantenimiento y soporte de los entregables.
Previamente, es necesario tener claro las claves para la selección financiera de un proyecto, así como una vez iniciado, tener en cuenta la ingeniería de valor y un análisis de valor como técnicas que mejoran la rentabilidad del proyecto.
Hoy en día, las tendencias y prácticas emergentes en la gestión de los costes de un proyecto, incluyen expansión de la gestión del valor ganado añadiendo el concepto de cronograma ganado.
Gestión de la Calidad:
Abarca tanto la calidad de la gestión del proyecto como de los entregables y se debe aplicar a todos los proyectos independientemente de sus entregables, pero, las medidas y técnicas son específicas para cada uno de ellos. De hecho, es uno de los procesos en los que el PMBOOK aporta mayores tipos de herramientas para su desarrollo, algunas más usuales como las auditorías dentro de la gestión o las inspecciones ya en el control y otras quizás que van introduciéndose cada vez más, como parte de la integración del equipo en actividades que aportan valor al resultado final como pueden ser los diagramas de flujo, el Brainstorming y los diagramas de Pareto. Lo importante es conocerlas y saber aplicarlas.
El enfoque de la gestión de la calidad siempre debe ser sistémico y previsional y es imprescindible considerar en la planificación los COQ o costes de calidad agrupados como: de prevención, de evaluación y por fallas.
Hay que tener en cuenta las tendencias y prácticas emergentes que surgen y evolucionan de teorías desarrolladas por Deming, Ishikawa, todas inspiradas en el anillo de Shewhart basado en el proceso de mejoras continuas.
Gestión de Recursos:
Siendo estos tanto los físicos, como los de equipo, hay que desarrollar las habilidades necesarias no sólo para la adquisición, sino para la gestión de ambos.
Es imprescindible conocer qué documentos incluye el “Plan de Gestión de Recursos” ya que será la guía durante el proyecto para categorizar, asignar y liberar a los mismos, así como crear el “Acta de Constitución del Equipo” que servirá como documento para establecer los valores, acuerdos y pautas operativas del mismo.
La dirección del equipo implica una combinación de habilidades como la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo y gran énfasis en la aplicación de la inteligencia emocional.
El reconocimiento y recompensas del equipo es algo que debe quedar recogido en la planificación y una herramienta muy importante para determinarlas son las evaluaciones de desempeño.
Gestión de las Comunicaciones:
La clave principal será tener claros los conceptos para agrupar éstas con un buen fin. Así cabe distinguir entre los mecanismos de intercambio de información, las dimensiones de las mismas y los niveles existentes como son, los datos del rendimiento del trabajo, la información del rendimiento de trabajo y los informes de desempeño (de estado, de avance, de pronóstico). Cuáles son los modelos de comunicación ideales y la elección del mejor método de comunicación.
Pero, sobre todo, la regla básica de las 5Cs apoyada en las habilidades de la escucha activa, la conciencia con las diferencias culturales y la gestión de las expectativas de los interesados. El registro de incidentes (issue log) y los procedimientos de resolución.
La comunicación efectiva depende por tanto de la definición del propósito de la misma, la comprensión del receptor y el monitoreo de la efectividad.
Gestión del Riesgo:
Cabe distinguir que éste, existe en dos niveles. El “Riesgo Individual” del proyecto como condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto y el “Riesgo General” del proyecto como efecto de la incertidumbre que representa la exposición de los interesados a la implicación de las variaciones de los resultados.
En los riesgos se establece otro triángulo en el que se plantea tanto, cuál es el evento de riesgo o contingencia, su probabilidad y su impacto. La gestión del riesgo, así como las otras dos áreas aseguradoras, posee
una función catalizadora que obliga a considerar todas las demás áreas de conocimiento como las dimensionales y
las facilitadoras.
De esta área también es importante tener claros tanto los macro conceptos asociados como: amenazas, oportunidades, aversión y tolerancia, umbrales…y los micro conceptos conocidos como: los planes de contingencia, de respaldo, los riesgos residuales y secundarios, la reserva de contingencia o de gestión y los disparadores o Trigger.
Hay que recordar que la EDT es parte importante para la identificación del riesgo. Los cálculos de la “Reserva
deContingencia” mediante el método del “Valor Monetario Esperado” (VME) y los “Árboles de Decisión” son las
herramientas más usuales en este proceso.
Gestión de las Adquisiciones:
Incluye, los procesos necesarios para adquirir productos, servicios o resultados fuera del equipo de proyecto. Para ello es necesario conocer el papel del director de proyecto en la procuraduría, las ventajas y desventajas de los tipos de gestión de las adquisiciones y las consideraciones sobre la adaptación. Así como se habla de un ciclo de vida del proyecto, en la gestión de las adquisiciones tendremos un “Ciclo de Vida del Contrato”.
Aunque la mayoría de las organizaciones poseen políticas y procedimientos que definen las normas de contratación y especifican quien tiene la autoridad para firmar y administrar dichos contratos, es responsabilidad del equipo de dirección ayudar a adaptar el contrato a las necesidades del proyecto.
Por eso es importante también conocer las tres grandes categorías de contratos y los diferentes tipos en que se subdividen, cuáles son sus ventajas y desventajas. E incluso antes de esto, cual es la estrategia de las adquisiciones, que documentos se solicitan en los procesos de adquisición y cuales pueden ser los criterios de evaluación y sus tipos.
Gestión de los Interesados:
Principalmente hay que familiarizarse con su término en ingles Stakeholder y entender que son, todas aquellas personas u organizaciones que de alguna manera pueden influir tanto positiva como negativamente en el desarrollo del proyecto.
Destacan en este proceso la herramienta de representación de datos que categoriza a los interesados utilizando métodos como las matrices de Poder/Interés, Poder/Influencia o la matriz de Impacto/Influencia. Y tener claro que el proceso de identificación y compromiso de los interesados en beneficio del proyecto debe ser actualizado de forma rutinaria.